数智时代，如何打造高效能的企业赋能中心？

12月1日，安迪曼咨询总裁胡丽博士受邀参加由杭州阔知网络科技举办的数智化企业学习大会，并于会上发表了《数智时代，如何打造高效能的企业赋能中心》的主题演讲。

以下是分享简要：

据第一届产业人才创新发展论坛《工业和信息化重点领域人才需求预测报告》显示，当前我国的智能网联汽车、关键软件、人工智能、智能制造、区块链等影响深远的新兴市场对人才的需求比以往更加重要和紧迫。

然而与之相对的确实中国人口的失业率逐渐上升，产生这一现象的原因在于目前的市场中不缺乏人才，但缺乏符合企业用工需求的人才，因此企业想要解决人才缺口最有效的方法就是结合企业战略、外部环境分析及组织诊断结果，诊断目前的人才配备与业务发展所需之间的差距，然后针对性的培养，让员工具备企业需要的技能。

一、如何批量复制培养符合战略需求的人才

当下很多企业已经意识到人才的重要型，人才培养也成为企业战略的重要组成部分。然而想要人才培养不停留在口头上，CEO要成为企业的首席人才官，当然不能什么事情都让 CEO 来做，他可以扛大旗，而我们的二号人物人力资源的负责人一定是人才发展、人才梯队建设的最重要的角色。

1）企业赋能中心的价值

建设企业赋能中心是因为企业想要将人才培养、人才发展落实到实处，取得效果需要寻找好的切入点和抓手。而企业赋能中心可以完美解决这个问题。

做企业赋能中心建设本身就是人才培养的一个非常重要的切入点，那么同时它也是一个很好的这个抓手，为什么呢？因为借助企业赋能中心这个载体，能够去承载和实现利益各方的他们的期望和期待，你想在企业里的做人才培养工作，不外乎就是这么四五个利益有关方，而且都是关键利益有关方。

对于组织来说，可以培养落地企业战略所需的关键人才，缩短各岗位人才培养周期，有效降低培训成本，形成学习型组织，完善知识管理机制；对于业务方来说，可以实现“培训+管理”的一致性，强化岗位人才培养的目标性与导向性，提供人员选拔、考评、晋升的参考依据，明确关键人才标准；同时对于员工来说，可以提供清晰的职业成长规划，明确岗位进阶学习地图，明确学习内容、路径及渠道，明确工作、学习目标，加速职业成长；那么对于培训团队来说，就是最直观的收益，可以提供培训体系蓝图，提供内部讲师队伍管理机制，赋能公司内部培训团队，加速组织经验沉淀。

2）企业在什么时候需要建设企业赋能中心？

并不是所有的企业都需要建设企业赋能中心，企业是否需要建设企业赋能中心，建设怎么样的企业赋能中心其实是有一些信号的。

当企业处于快速发展期、高速增长期，要增加新的业务板块、业务条线，甚至是要出海等，但现有的人才和组织沉淀经验不够，企业有行业价值创造和标准输出的战略愿景。那么企业其实是有创建新一代企业赋能中心的需求；

当企业已经成立了企业赋能中心，但是体系建设不完善或者是没有达到预期，想要通过大量人才助推成为行业领导者，甚至是需要借助企业赋能中心或产业联盟软实力，进一步巩固行业领导者地位的，可以通过升级新一代企业赋能中心达成目标；

当企业已经有了较为良性运行的企业赋能中心，已经处于“无人区”的行业领导者地位，需要通过企业赋能中心平台助推持续的创新增长的情况，可以通过建设精进未来石企业赋能中心来达成目标。

3. 如何建设企业赋能中心才能发挥其最大价值

如何建设企业赋能中心才能够实现人才培养的批量性、稳定性和效果性的目标？简要概括就是企业赋能中心建设与升级的方法论模型“1231理论”，分别是“1个顶层规划，2支队伍，3个体系，1个平台”。

“1个平台”是指OMO数字化学习平台建设，依靠其来实现线上与线下的融合，实现系统化的人才培养和学习管理；“2支队伍”是指内训师队伍建设和培训管理者队伍建设，他们是企业赋能中心的内部师资团队，也是所有培训内容资源的传输主体；“3个体系”是指内容资源体系、培训运营体系、质量评估体系，共同支撑着企业赋能中心的主体；“1个顶层规划”的真正意义是为企业赋能中心赋予生命，是企业赋能中心的核心。

二、最佳实践案例分享

落实到具体细节上，我们应该如何做呢？=

首先就是第一个阶段启动。

启动这个环节最重要的是要找到跟项目有关的现在和未来的关键利益有关方，例如业务部门的负责人、人力资源管理者、员工代表、内训师等。在项目启动阶段，要与他们达成共识，确保企业赋能中心建设后能够得到有效实施。

第二是顶层规划。

通过对高管、中基层管理者、员工代表、培训管理者及内训师代表等进行调研访谈，从企业定位、培训运营管理体系、课程体系评估及促进体系、讲师体系、培训管理者体系六个维度进行现状分析，保障培训诊断的全面性。作为输入参考，开展行业及头部企业对标研究。经过综合分析，形成了企业赋能中心的愿景和使命，以及关键人才的课程体系搭建计划。这些工作为后续的内容资源体系建设提供了重要依据。

第三是关键人才课程体系搭建。安迪曼的talk more 方法论建出来的学习地图不仅精准地适应了当前的需求，还考虑了未来的发展需要。通过工作任务分析，可以梳理出关键岗位的学习主题和内容，包括学习目标、课程大纲、学习方式、学习时间和评估建议等。这些主题和内容构成了学习路径的基础，为员工的职业发展提供了指导和支持。

第四至第六阶段主要涉及课程内容的开发与填充。仅仅开发出学习地图是不够的，企业还需要为其填充具体内容。安迪曼采用敏捷课程设计与开发AID模型，将内训师的能力培养和企业内容资源建设机制相结合。这种方法不仅能够帮助企业激活内训师队伍，还能对其能力进行等级划分，并进行相应的资质评定。通过表彰和激励措施，可以有效提升企业内部讲师的授课积极性。通过安迪曼的培训，企业内训师的授课技巧和课程开发能力都能有效增强。

最后我们会在结项时将课程体系建设、课程开发等过程中使用的方法论赋能给公司的培训团队，培养完全掌握此套方法论的人员5人，从而让公司的内部培训团队能够自主地进行课程开发和培训工作。

在演讲的最后，胡丽博士说到：“在现在和未来，企业发展核心竞争力需要很多的要素，人才一定是其中非常重要的一个核心要素，而这个核心要素重要到什么程度都不为过。就像比尔盖茨说，只要拿走20位顶尖人才，微软就会变成一家平凡无奇的企业！”